对公业务下沉网点面临多方面的难点，主要包括以下几个方面：

1. 思想认识偏差：

   • 片面理解“对公业务上收，零售业务下沉”的发展导向，将网点主要看作零售业务发展的载体，导致对公业务边缘化。网点对公业务主要还是由对公客户经理、网点负责人主抓，未有效形成全员营销氛围。

2. 业务知识更新滞后：

   • 在频繁轮岗、人事调整等情况下，网点中一些业务知识丰富、营销能力强的客户经理交流到上级机构或其它岗位，导致网点对公客户经理队伍素质参差不齐，受限于工作经历及知识水平，客户经理对日常培训所授知识无法及时消化，未能及时更新业务知识，对外营销上仅限于感情联络及跑单送单，不利于在金融同业中的竞争。

3. 考核体制不完善：

   • 相比零售业务方面，网点所有员工均参与到个人贵宾客户“包户包效”中来，个人业务考核明确、价明确、分配明确，已经形成一套较为完善的考核机制。而对公业务目前虽有相应考核，但计价方面无法做到与个人业务计价程度相匹配，这就很难充分调动基层营销对公业务的积极性。

4. 对公业务发展模式滞后：

   • 队伍建设滞后：县域农行网点客户经理数量普遍偏少，少数网点即使配备了客户经理，但业务素质普遍较低，难以提供让客户满意的金融服务，给网点对公业务营销拓展带来不利影响。
   • 日常工作粗放：例如，在对票据客户服务方面，大部分网点仅仅注重贴现业务办理，却不注重客户账户开立，造成客户资金留存率低、客户流失率高，并形成恶性循环。有些网点虽然也关注客户账户营销工作，但缺乏有力度的后续跟踪服务，致使跑户现象屡屡发生。
   • 营销手段落后：许多网点依旧过分依赖关系营销，在服务创新、产品创新、方案创新、增进客户利益等方面未能形成自己的鲜明特色和竞争优势，难以对为数众多的中小企业对公客户形成足够的银企合作吸引力。

5. 数据获取和应用难题：

   • 在下沉市场，银行对经营地的产业发展情况了解不够，对企业的信息积累较少，需要通过大数据赋能下沉市场的业务开展以提质增效。而地方性中小银行需要利用大数据实现客群的增量扩面，以应对大行的竞争冲击。

6. 网点对公业务功能削弱：

   • 存款结构失衡：乡镇网点几乎丧失对公业务功能。例如，某县域农行的乡镇网点对公存款余额极低，几乎丧失了对公业务功能。
   • 对中小企业服务有限：网点对中小企业服务仅局限于对公结算业务方面，难以满足对公客户全方位金融需求。

7. 法人**业务为空白：

   • 大部分网点法人**业务为空白，缺乏法人**业务操作人员，导致“不会做、没人做、没业务做”三者相互交织的恶性循环。

8. 激励机制不完善：

   • 对公客户管户权界限模糊，无法通过系统客观的划分客户管理归属，且跨机构、跨部门营销联动机制不完善，导致在营销过程中很难客观的根据客户综合贡献度实现考核及激励，增加了内耗，影响了营销人员的积极性。

通过以上分析可以看出，对公业务下沉网点面临多方面的挑战，需要从思想认识、业务知识、考核体制、发展模式、数据应用、网点功能、法人**业务、激励机制等多个方面进行综合改进和优化。