​​项目负责人不一定是老板，但两者在项目管理中存在角色交叉与本质差异。​​关键区别在于：​​项目负责人侧重执行层面的统筹管理，而老板（项目出资方）掌握战略决策与资源调配权​​，二者的权责边界、工作重心及影响力范围存在显著不同。

​​1. 角色定位的本质差异​​
项目负责人是项目落地的“操盘手”，需将战略转化为具体行动计划，协调团队完成交付目标，例如处理进度冲突或需求变更。其权力通常限于既定预算和框架内，需通过专业能力（如WBS分解、甘特图编制）推动执行。老板则是项目的“守护者”，代表资方或高层意志，关注投资回报率（ROI）与战略契合度，例如决定是否追加预算或调整技术路线。

​​2. 职责范围的边界划分​​
项目负责人需把控全流程交付，从启动阶段的章程制定到收尾阶段的经验归档，涵盖进度、质量、成本等量化指标。老板的职责集中于价值创造与风险兜底，如争取政治资源支持或说服董事会追加投资，不介入具体技术问题（如BUG修复优先级）。

​​3. 决策权限与影响力​​
项目负责人的决策权受限于项目章程，重大变更需老板批准；其影响力依赖专业权威（如专家权力）和团队协作。老板则直接联动企业权力结构，可绕过常规流程调配资源，甚至暂停其他部门招聘以保障项目用人，但这种“核武器级”干预需谨慎使用。

​​4. 行业实践中的特殊场景​​
在建筑等行业，存在“挂证”现象：持建造师证书的项目负责人可能不参与实际管理，而实际管理者（如包工头）以“老板项目经理”身份运作项目。此时，名义负责人与实质决策者分离，进一步模糊了角**限。

​​总结​​：判断项目负责人是否为老板需结合具体场景，核心标准是​​是否拥有战略决策权与资源控制权​​。对于企业而言，明确二者的分工（如老板定方向、负责人抓执行）是项目成功的关键。