国企项目经理的权力范围既受企业制度约束，也因项目类型和管理模式存在差异，​​核心权力集中在资源调配、团队管理、决策执行三大领域​​，但需在授权范围内行使。具体表现如下：

1. ​​项目决策与执行权​​
   项目经理在《项目管理目标责任书》框架下，可主导项目计划制定、进度调整及风险应对，例如审批变更、协调分包商等。但重大决策需上报国企管理层批准，体现“有限授权”特点。

2. ​​资源管理权​​
   包括人力、资金、物资的调配权。例如组建项目部、分配预算、选择供应商，但大宗资源采购需参与而非单独决定。部分国企实行内部承包制，项目经理需自负盈亏，权力与责任对等。

3. ​​团队考核建议权​​
   虽无直接人事任免权，但可通过绩效评价影响成员晋升或奖惩。弱矩阵架构下，项目经理需依赖专家权力（专业能力）和参照权力（个人影响力）推动团队协作。

4. ​​外部协调权​​
   作为企业法定代表人的委托代理人，可对接业主、监理等外部单位，签署业务文件，但合同最终签订权仍属企业高层。

​​提示​​：国企项目经理的实际权力受企业规模、行业特性及项目风险等级影响。建议通过提升专业能力和跨部门沟通效率，弥补“微权力”短板。